人才是组织发展的第一资本。那么，什么样的人才才是组织最需要的？组织管理者该如何对其进行合理配置？
毛泽东善于阅读古人经典之作，从中吸收大量的识人、用人之道，并活用于人民军队之中。例如，毛泽东在点评《资治通鉴》中诸葛亮对法正发达之后睚眦必报之事时写道：“观人观大节，略小故。”他认为看人要从大处着眼，全面看人，不能求全责备，以小过摒弃贤才。
毛泽东借鉴古代政治家的用人之道，提出德才兼备标准和任人唯贤的路线，知人善任，用人所长，不拘一格选用人才，培养造就了一大批新型的会治党治军的骨干。在他周围聚集了刘少奇、周恩来、朱德、任弼时、邓小平、陈云、彭真、彭德怀等文韬武略、经天纬地的一代英才，形成了中华人民共和国第一代坚强的领导集体。
不能很好地识人、用人、育人、留人的组织管理者一定不是卓越的管理者。
1．善于识人
在组织中，干部的选拔与任用必须审慎对待，因为这有可能关系到组织的生死存亡。只有做到知人、识人，才能更好地用人。毛泽东看人是比较准的，他对手下的将领也非常了解。这一点，我们从其任命的主要将领方面可以看出来。
例如，毛泽东非常欣赏林彪，因为林彪善于以谋略制胜，善于打巧仗、用疑兵、从侧后击敌。正因为如此，林彪二十三岁时就被任命为红一方面军第四军军长；后来被任命为八路军一一五师师长，取得平型关大捷的胜利；在解放战争中，林彪还指挥了辽沈、平津两大战役。
再如，对于刘伯承，毛泽东在井冈山时就非常欣赏，对他的军事才能也颇为推崇。在解放战争进入战略反攻的时候，他命令刘伯承与邓小平带兵穿越国统区，千里奔袭大别山，为战争的胜利奠定了坚实基础。
一般来说，卓越的管理者都具备伯乐的特质，他们善于发现人才。很多组织的管理一塌糊涂，优秀的人才留不住，人才配置不合理，这与管理者在人才的选、用、育、留等方面存在问题有关。如果组织管理者的伯乐意识非常强，他们就会主动发现人才、培养人才。事实上，很多“千里马”是可以被挖掘出来的。我们要坚信：每个人都是天才，只是没有放对地方而已。
1928年初，谭甫仁被红军俘虏，他在狱中唱《国际歌》时被毛泽东听到。毛泽东立即派陈士榘调查，得知谭甫仁曾经参加过彭湃领导的第二次东江起义后，十分高兴，说谭甫仁是一棵红色的苗子，应该让他归队。谭甫仁加入红军后，经过战争的历练，为中国的革命作出了很大的贡献，1955年被授予中将军衔。
就是因为毛泽东具有很强的发现人才的意识，谭甫仁这匹千里马才得以大展宏图。
人们常用“远见卓识”这个词来形容有一定战略眼光，具有一定预见性的人。有时，人们从某个人身上的某一特质就可以判断一个人的性格、能力、见识等，正所谓“一滴水可以照见太阳的光辉”。因此，卓越的组织管理者常常可以通过人才的某些外在表现、某些特质或某项能力，判断某个人适合放在什么地方。例如，某人口才很好，可以让他去做销售，通过销售的历练，将其培养成培训师或谈判专家。
有一次，李嘉诚参加某个论坛。课程结束后，很多人都匆匆走出了会场，而他发现前面有一个人还在不断地在笔记本上写字。他静静地看着，直到他写完，他才问他为什么课程结束了不立即回去。
那人回答说，他们公司有规定，任何一个公司花钱培训听课的人，回去之后都要把内容原原本本地叙述出来，讲给同事听。如果他现在不抓紧时间记录整理，回去之后就忘记了。
这个人叫李践，当时是昆明风驰传媒有限公司的总裁。李嘉诚认为他是一个人才，开始关注李践创办的在8年时间企业资产增长1500倍的广告公司。最终，通过双方洽谈，李嘉诚的TOM户外传媒以2.78亿元收购风驰传媒49%的股份。李践的表现没有让李嘉诚失望，他于2003年被任命为TOM户外集团总裁。
2．科学用人
毛泽东善于识人用人。他的用人标准很简单：德才兼备。这个原则是中国传统文化的精粹。毛泽东指出，干部应该“懂得马列主义，有政治远见，有工作能力，富于牺牲精神，能独立解决问题，在困难中不动摇，忠心耿耿为民族、为阶级、为党而工作……不要自私自利，不要个人英雄主义和风头主义，不要懒惰和消极性，不要自高自大的宗派主义”。毛泽东还指出，在判断一个人时，“不但要看干部的一时一事，而且要看干部的全部历史和全部工作”。这种全方位识人的方式能够让识人更加客观、公正。
其实，德才兼备是很多组织用人的重要原则。例如，蒙牛高层的用人标准是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”。从这个标准中我们可以看出，蒙牛对“德”的要求相对更高一些。他们认为，“才”是可以培养的，而“德”是一个人长久以来形成的，改变的难度相对大得多。这个标准也为很多企业所接受，并成为它们学习的对象。
毛泽东用人之道非常值得现代组织管理者学习，主要表现为：
（1）不拘一格。毛泽东用人不拘一格，他身边的重要将领既有黄埔军校毕业的，如徐向前、陈赓、林彪、罗瑞卿等，也有农民出身的，如彭德怀、朱德等；既有德高望重的，也有初出茅庐的。毛泽东在选人用人时反对论资排辈，坚持破格提拔年轻的杰出人才。毛泽东说：“要充分相信青年人，绝大多数是会胜任的。个别人可能不称职，也不用怕，以后可以改选掉。这样做，基本方向是不会错的。”
1927年，刚出大学校门的罗荣桓加入了秋收起义的队伍，兼任管账先生。在转战途中，钱被骗走，毛泽东从那时开始注意这位书生。通过不断观察，毛泽东发现罗荣桓的许多可贵特质，如凡要求战士做到的，自己一定要做到；打仗时冲锋在前，撤退时掩护在后等。后来，毛泽东根据林彪作战勇敢，但性格内向，不善做政治工作的特点，让罗荣桓作他的搭档。罗荣桓在战斗中，不断地磨砺，为革命事业立下了卓越功勋。
（2）用人唯贤。只要有才能，毛泽东就会举荐，可以说“外举不避仇，内举不避亲”。毛泽东说：“在这个使用干部的问题上，我们民族历史中从来就有两个对立的路线：一个是‘任人唯贤’的路线，一个是‘任人唯亲’的路线。前者是正派的路线，后者是不正派的路线。共产党的干部政策，应是以能否坚决地执行党的路线，服从党的纪律，和群众有密切的联系，有独立的工作能力，积极肯干，不谋私利为标准，这就是‘任人唯贤’的路线。过去张国焘的干部政策与此相反，实行‘任人唯亲’，拉拢私党，组织小派别，结果叛党而去，这是一个大教训。鉴于张国焘的和类似张国焘的历史教训，在干部政策问题上坚持正派的公道的作风，反对不正派的不公道的作风，借以巩固党的统一团结，这是中央和各级领导者的重要的责任。”
对于何叔衡的耿直、忠诚和无私无畏的品格，毛泽东颇为了解。1931年11月7日，第一次全国苏维埃代表大会在江西瑞金召开，中华苏维埃共和国临时中央政府宣告成立，毛泽东当选为临时中央政府主席。经毛泽东推举，何叔衡担任了工农检察部部长。上任之后，何叔衡立即召集工农检察部全体工作人员开会，发动大家分头下去摸底。会后，他就背上为自己准备的布袋子、手电筒和记事簿，白天在田间地头和群众边干边谈，晚上召集部分干部群众座谈，掌握了大量的一手材料。
1932年2月1日，毛泽东主持召开人民委员会常务会议，何叔衡将了解到的情况作了全面汇报。针对贪腐现象，毛泽东提议，中央政府要立即对那些执行上级命令和国家法律疏忽懈怠的现象，对一切贪污腐化分子给予严厉打击。随后，人民委员会发布第五号命令，要求检查工作刻不容缓，并必须坚决执行。何叔衡便率领工作人员深入各地进行检查、督促、落实。对那些初犯或情节不甚严重的，尽力进行争取教育；对那些不称职的坚决撤销职务；对贪污犯罪分子，予以严厉打击。
（3）量才使用。毛泽东善于根据人才的特点和能力大小将其放到合适的位置上。毛泽东任命的很多将领都是非常到位的，并讲究优势互补，如林彪与罗荣桓搭档、刘伯承与邓小平搭档。其中，周恩来称邓小平举重若轻，称刘伯承举轻若重，二人搭档，堪称绝配。
（4）适当放权。毛泽东对于属于下级职权范围内的事，一般不随便干预。在战争年代，因为战场瞬息万变，战机稍纵即逝，毛泽东很多时候放手让他们自由处理一线指挥事宜。我们在毛泽东的电报中可以看出一些端倪，如“请酌办”、“望酌情机断行之”、“临机处置，不要请示”等。
（5）奖罚分明。毛泽东在评点康熙皇帝时说，他有奖罚分明的用人制度，即使皇子犯了错误，也一样要受到严厉的处罚。没有明确的奖惩措施，将士很难用命，熟悉中国历史的毛泽东对这一点非常了解。因此，奖罚分明一直贯彻于全军。
接到夺取泸定桥的命令后，林彪命令红二师四团夺下泸定桥。英雄的红四团勇士们冒着敌人密集的枪林弹雨，攀着桥栏，踏着铁索向对岸冲击。经过一天的努力，终于夺下了泸定桥。为此，林彪向红四团表示祝贺，并给予这些英雄们当时的最高奖赏：列宁服一套、笔记本一本、铅笔一支、搪瓷碗一个、筷子一双。
（6）不求全责备。毛泽东认为每个人都个性，都有缺点，不能因为他们有某些方面的不足而弃之不用。因此，他尊重下级的个性，让他们充分发挥出自己的最大能量。
1935年6月，中国工农红军四方面军在四川懋功地区与红一方面军会师后，张国焘依靠红四方面军的军力，阴谋以武力危害中央，并宣布成立伪中央，与中央对抗。后来，其西路军全军覆没，曾任红四方面军总指挥的徐向前孤身一人沿途讨饭回到了延安。毛泽东知道徐向前是个人才，不但没有计较他的过失，而且还亲自去接见，并安慰他说：“不要难过，留得青山在，不怕没柴烧。你能回来就好，有鸡就有蛋。”徐向前被这暖心的话感动得热泪盈眶。他因此卸掉了思想包袱，全心全意投入到革命事业中。
毛泽东的这些用人之道，完全可以被现代组织管理者借用。做到这些，人力资源管理工作将变得非常容易，组织的工作效率将大大提高，管理危机也将得到有效缓解。我们来看一下华为的用人之道。
华为的人事考核包括五大内容：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力。考核的依据和标准主要有三项，即共同价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有能力与工作潜力（评价工作能力的依据）。华为认为，人事考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起牵引、导向作用。通过考核，华为在公司内部建立了人才竞争和淘汰机制。
3．精心育人
1938年，毛泽东在《中国共产党在民族战争中的地位》中说：“中国共产党是在一个几万万人的大民族中领导伟大革命斗争的党，没有多数才德兼备的领导干部，是不能完成其历史任务的。十七年来，我们党已经培养了不少的领导人材，军事、政治、文化、党务、民运各方面，都有了我们的骨干，这是党的光荣，也是全民族的光荣。但是，现有的骨干还不足以支撑斗争的大厦，还须广大地培养人材。在中国人民的伟大的斗争中，已经涌出并正在继续涌出很多的积极分子，我们的责任，就在于组织他们，培养他们，爱护他们，并善于使用他们。政治路线确定之后，干部就是决定的因素。因此，有计划地培养大批的新干部，就是我们的战斗任务。”由此可见，毛泽东非常注意干部的教育和培养。
毛泽东为了培养、提高干部的思想政治素质与军政领导能力，在军队和政府的各级组织中设立了党组织，确立了民主集中制的领导机制；在军队中创办了教导队、军事院校；在地方创办了党政干部学校，组训或轮训干部；多次在干部中开展理论学习和整风运动。
毛泽东还指出，对于干部要“培养他们，爱护他们，并善于使用他们”。毛泽东对干部的爱护主要表现在以下五个方面：
第一，指导他们。这就是让他们放手工作，使他们敢于负责；同时，又适时地给以指示，使他们能在党的政治路线下发挥其创造性。
第二，提高他们。这就是给以学习的机会，教育他们，使他们在理论上在工作能力上提高一步。
第三，检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，纠正错误。有委托而无检查，及至犯了严重的错误，方才加以注意，不是爱护干部的办法。
第四，对于犯错误的干部，一般地应采取说服的方法，帮助他们改正错误。只有对犯了严重错误而又不接受指导的人们，才应当采取斗争的方法。在这里，耐心是必要的；轻易地给人们戴上“机会主义”的大帽子，轻易地采用“开展斗争”的方法，是不对的。
第五，照顾他们的困难。干部有疾病、生活、家庭等项困难问题者，必须在可能限度内用心给以照顾。
为了缓解民族矛盾，消除民族隔阂，实现各民族紧密团结，毛泽东提出了“在一切工作中坚持民族平等和民族团结政策”等思想。毛泽东特别指出要消除人民内部的大汉族主义思想。在此基础上，毛泽东非常注重少数民族干部的培养。他说：“要注意培养少数民族的党员干部，逐步以少数民族干部来代替汉族干部。当然，不是说汉族干部走得一个也没有，而是说不要去代替他们办事。”
在干部的培养上，毛泽东强调政治和业务相统一，理论和实践相结合。毛泽东指出，干部要坚持“又红又专”，即干部既要在政治上趋于成熟，有崇高的思想政治品格，又要在业务上精益求精，成为内行。同时，毛泽东要求从农民、工人成长起来的干部要尽快“知识化”，多学点马列理论和科学技术，提高自己知识“含量”；而从知识分子出身的干部则要尽快“劳动化”，多到劳动实践中增长自己的真才实学，把自己的知识运用到生产、工作中。
王石认为，万科要实现永续经营，必须要有一支忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理队伍。因此，万科加大了职业经理人的培养力度。其实，万科在1997年就确立了全面培养职业经理人的思路。
柳传志说：“我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的‘齿轮’，而是要当主动思考，创造执行的‘发动机’，我可以指导，但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。”
4．用心留人
红色组织从成立之初，到土地革命，再到抗日战争和解放战争，有无数仁人志士誓死追随，不惜抛头颅、洒热血，这与红色组织的愿景有关，也与毛泽东的人格魅力和先进思想有关。其实，毛泽东思想在引导革命事业的同时，也广泛影响着广大革命志士。这是一种留人之道。
留人，除了让人加入革命队伍就忠诚不贰之外，还包括对于可用之才酌情处理。
1927年，从黄埔军校毕业的陈伯钧跟随毛泽东参加秋收起义、开辟井冈山革命根据地，很有军事才能。一次，他在战斗中缴获了一支手枪已经锈蚀，却不愿意扔掉。后来，他把枪修好了，却不小心走火误杀了教导队长吕赤。毛泽东知道革命需要人才，而陈伯钧又是误杀，根据当时的革命形势，他决定特赦。对于将士们的质疑，毛泽东说：“我们不让他偿命，但是要惩罚他的。吕赤同志未能完成的工作要由陈伯钧一个人加倍完成。”同时，还打了陈伯钧板子，将他调离教导队，降为一团一连副连长。在红军初创的艰苦卓绝时期，毛泽东以中国革命武装斗争的大局为重，从红军极度缺乏军事指挥人才的实际出发，把革命法度的严肃性和人道主义的灵活性巧妙结合起来，成功地说服大家从枪下救出了一个有过失的好同志，从而才有了日后的上将陈伯钧。
在现代组织中，留人的方法是很多的。常见的方法有以下几种：
（1）使命留人。让组织成员知道为什么需要做这份工作，并看到希望，感觉有奔头，这样才容易产生强大的动力。
（2）薪酬留人。薪酬是保证人才最基本生存条件的手段。因此，组织应该定期进行市场薪酬调查，了解同行业或同地区企业之间薪酬结构的具体情况，掌握详细的第一手资料，根据情况调整薪酬水平，进一步完善薪酬结构，使薪酬结构具有一定的活力。
（3）福利留人。福利是一种看不见的财富，体现的是一种人文尊重，有时它具有超过金钱本身的意义。
（4）前途留人。很多组织成员都是满怀希望和憧憬的，希望找一个适合自己发展的平台。一旦他们看不到前途，就会失去前进的动力，产生迷茫与怀疑，甚至产生敌对情绪，不利于组织的发展。
（5）培训留人。很多组织通过完善的培训体系来提升员工技能和知识水平，从而留住优秀的组织成员。另外，任何组织都要坚信：培训贵，不培训更贵。因为不培训，组织成员犯错误的机会会大大增加，组织修正错误的成本也会大大增加。
（6）机会留人。要留住优秀人才，组织可以给予组织成员所需要的机会，甚至为了使其能够在职业生涯道路上更好地发展创造机会，如创设新的职位。
（7）成就留人。成就留人是指组织成员因为取得成绩而充满成就感，从而感觉到工作非常有意义，产生更大的动力，能够主动承担更多的责任。
（8）感情留人。组织管理者从一开始就加强感情投资，用深厚的感情去感染人、感化人，就可以获得组织成员的依赖与尊重。例如，任正非为华为定下了江湖规矩——“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病”。
总之，要想让组织更卓越，组织管理者就一定要学会选人、用人、育人和留人。人才工作做好了，组织就能得到更好的发展。